Concentrarse en la caja
— Todo lo que hemos hablado tiene que ver con la empresa —dije, sorprendido por la fortaleza de mi opinión.
—¿Cómo? —preguntó Bud.
—¿ Que cómo ? —repliqué.
—Sí, ¿cómo? —insistió Bud con una ligera sonrisa.
—Bueno, pues para empezar casi todo empleado está en la caja, al menos por lo que puedo recordar. Eso es lo que sucedía en Tetrix.
—¿Y qué?
—¿Cómo que «y qué»?
—Sí, ¿y qué?
—Pues que si estamos en la caja también invitamos a los demás a estarlo, y de ese modo terminamos con todo tipo de conflictos que se interponen en lo que tratamos de hacer.
—¿Y qué es lo que tratamos de hacer? —preguntó Bud.
—¿Qué quiere decir? ¿A qué se refiere?
—Acaba de decir que todos esos conflictos se interpondrían en lo que tratamos de hacer. Así que mi pregunta es: ¿qué tratamos de hacer?
—Ah, bueno, supongo que tratamos de ser productivos.
—Sí, pero ¿por qué?
—¿Por qué? —repetí, sorprendido por la pregunta.
—Sí. ¿Por qué trata usted de ser productivo? ¿Cuál es el propósito de la productividad?
—Ah..., bueno, tratamos de ser productivos para alcanzar los objetivos que se ha propuesto la empresa.
—Ah —dijo Bud, como si finalmente hubiera encontrado algo que había estado buscando desde hacía tiempo—. Para conseguir resultados.
—Sí, eso quería decir —asentí, agradecido por la ayuda.
—Permítame hacerle entonces otra pregunta.
—De acuerdo.
Empezaba a sentirme como un recogepelotas que tuviera que vérselas con un jugador particularmente difícil.
—Si el propósito de todos nuestros esfuerzos en el trabajo es el de conseguir resultados, ¿cuál es el efecto que tiene la caja sobre nuestra habilidad colectiva para conseguirlos?
—Pues eso es lo que quiero decir, que si estamos en la caja, no podemos conseguir realmente los resultados que podríamos de otro modo.
—¿Por qué no? —preguntó Bud.
Aquello empezaba a parecerme ridículo.
—¿Qué quiere decir con eso de por qué no? —pregunté, sin lograr ocultar del todo mi irritación.
—Eso es lo que quiero decir —respondió él sin amilanarse—. ¿Por qué si estamos en la caja no podemos alcanzar los resultados que podríamos alcanzar de otro modo? ¿Por qué importa la caja?
—Bueno..., es decir..., el caso es que..., vamos, ¿es que no importa? — pregunté finalmente. —No lo sé. Por eso se lo pregunto. Me sentía totalmente confuso. Sabía que importaba, pero no lograba encontrar una forma adecuada
de explicar por qué.
—Piénselo del siguiente modo, Tom. Cuando estoy en la caja, ¿en quién o en qué me concentro? —Supongo que en usted mismo —contesté. —
Exactamente. Permítame entonces volver a preguntarle: ¿qué ocurre en la caja que me impide concentrarme en los resultados? De repente, encontré la respuesta. —No se puede concentrar en los resultados porque, en la caja, está concentrado en usted mismo.
—Exactamente, Tom. Eso es. Cuando estamos en la caja, no podemos concentrarnos en los resultados. Estamos demasiado ocupados concentrándonos en nosotros mismos. Incluso la mayoría de la gente que ha conocido a lo largo de su carrera y que creía estar concentrada en conseguir resultados, no lo estaba en realidad.
Valoran los resultados principalmente con el propósito de crear o mantener su propia fama estelar. Y puede estar seguro de que es así porque, generalmente, no parecen considerar los resultados de los demás tan importantes como los propios. Piénselo y verá que cuando otros miembros de la organización tienen éxito, la mayoría de la gente no se siente tan feliz como cuando es uno el que alcanza el éxito.
Así que suelen arrollar a los demás en su carrera por alcanzar únicamente sus propios resultados, lo que tiene unos efectos devastadores. Se parten el pecho y dicen en todas partes estar concentrados en los resultados, pero eso es mentira. En la caja, ellos, como todos los demás, sólo están concentrados en sí mismos. Pero, como están en la caja, ellos, como todos los demás, no pueden verlo.
Valoran los resultados principalmente con el propósito de crear o mantener su propia fama estelar. Y puede estar seguro de que es así porque, generalmente, no parecen considerar los resultados de los demás tan importantes como los propios. Piénselo y verá que cuando otros miembros de la organización tienen éxito, la mayoría de la gente no se siente tan feliz como cuando es uno el que alcanza el éxito.
Así que suelen arrollar a los demás en su carrera por alcanzar únicamente sus propios resultados, lo que tiene unos efectos devastadores. Se parten el pecho y dicen en todas partes estar concentrados en los resultados, pero eso es mentira. En la caja, ellos, como todos los demás, sólo están concentrados en sí mismos. Pero, como están en la caja, ellos, como todos los demás, no pueden verlo.
—Y las cosas son incluso peores —intervino Kate—. Porque, recuérdelo, en la caja inducimos a otros a permanecer en la caja. Retenemos información, por ejemplo, lo que da a otros razones para hacer lo mismo. Tratamos de controlar a otros, lo que provoca en ellos la misma resistencia al cambio que nos lleva a la necesidad de controlar a los demás. Retenemos recursos que no
permitimos utilizar a los demás, que sienten entonces la necesidad de proteger de nosotros sus propios recursos. Acusamos a los demás de ser lentos y, al hacerlo así, les damos razones para justificar su lentitud, y así sucesivamente.
»Y durante todo ese proceso, seguimos pensando que nuestros problemas se solucionarían si Jack no hiciera tal cosa o Linda no hiciera tal otra, o si tal departamento estuviera mejor organizado o la empresa supiera mejor por dónde va. Pero todo eso es una mentira. Es una mentira aunque Jack, Linda, tal departamento o la propia empresa necesiten mejorar, lo que seguramente es cierto. Porque al culpabilizar a los demás, no lo hago porque necesiten mejorar, sino porque sus deficiencias justifican mi propia incapacidad para mejorar.
»Así pues, una persona perteneciente a una organización, al estar en la caja y no lograr concentrarse en los resultados, provoca que sus colaboradores tampoco consigan concentrarse en los resultados. La connivencia se difunde así por todas partes, y el resultado final es que los colaboradores se sitúan contra los colaboradores, los grupos de trabajo contra los grupos de trabajo, los departamentos contra los departamentos. De ese modo, personas que se
reunieron para ayudar a una organización a tener éxito, resulta que terminan solazándose con los fracasos de los demás y resentidos los unos con los otros por sus éxitos.
—Eso es realmente una locura —dije, atónito—. Pero ahora comprendo de lo que han estado hablando todo este tiempo. Tetrix estaba repleta de esa clase de situaciones.
—Sí. Piénselo —dijo Bud—. ¿Cuándo se sentía más feliz, cuando Chuck Staehli alcanzaba un éxito o cuando fracasaba?
La pregunta me pilló desprevenido. Quería dar a entender que había visto eso en los demás. Staehli era realmente un problema. Eso no me lo inventaba. Y creaba a su alrededor toda clase de problemas, conflic tos, un trabajo deficiente en equipo, etcétera.
—Yo..., bueno, no lo sé —contesté débilmente.
—Pues haría bien en reflexionar un poco sobre eso. Cuando se trata con gérmenes, que una persona esté enferma no significa que yo no esté enfermo. Pero cuando me hallo rodeado de enfermos, tengo más probabilidades de enfermar yo mismo. —Guardó silencio y me miró—. ¿Recuerda a Semmelweis?
—¿El médico que descubrió la causa del elevado índice de mortalidad en la sala de maternidad?
—Sí. En su caso resultó que hasta los médicos difundían la enfermedad. Y una vez transmitida, otros se convertían también en portadores, incluidas las pacientes con las que entraban en contacto. La fiebre puerperal, con sus diversos síntomas, se difundía así incontrolada, cobrándose una víctima tras otra. Y todo eso por un solo germen que nadie
conocía, y mucho menos quienes lo transmitían. Lo que ocurre en las organizaciones es algo análogo.
Bud se levantó y se acercó a la pizarra.
—Permítame mostrarle lo que quiero decir.
