—Como bien puede imaginar —siguió diciendo Lou—, me llamó. Me dio
una segunda oportunidad. Y la empresa que usted ha admirado durante
todos estos años ha sido el resultado de esa segunda oportunidad.
»Cometimos muchos errores a medida que reiniciábamos juntos el trabajo.
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Lo único que hicimos realmente bien desde el principio fue transmitir a
nuestra gente las ideas que usted ha aprendido en estos dos últimos días.
No conocíamos necesariamente todas las implicaciones para el personal y
el trabajo, así que al principio preferimos mantenernos en el nivel de las
ideas generales. Pero ¿sabe una cosa? Aquello supuso una enorme
diferencia. Simplemente lo que ha hecho Bud por usted durante estos dos
últimos días, sólo eso, cuando lo aprende un grupo inmerso en una
empresa común, se produce un efecto poderoso y duradero. Lo sabemos
porque hemos medido los resultados a lo largo del tiempo.
»Pero durante estos veintitantos años hemos progresado mucho en la
aplicación específica del material al mundo de la empresa. A medida que
nos encontrábamos cada vez más fuera de la caja, como empresa, pudimos
identificar y desarrollar un plan específico de acción que reduce al
mínimo la autotraición básica en el puesto de trabajo. Ya desde el
principio, cuando la gente suele estar todavía fuera de la caja con respecto
a sus compañeros de trabajo y a la empresa, le presentamos y explicamos
esta forma de trabajar juntos.
Lou hizo una pausa y Bud intervino.
—Nuestros esfuerzos se desarrollan ahora en tres fases —dijo—. Entre
ayer y hoy ha iniciado usted lo que consideramos como el curriculum de
la primera fase. Eso era lo único de lo que disponíamos al principio y eso,
por sí solo, ya produjo un tremendo impacto. Constituye el fundamento de
todo lo que viene después. Es lo que nos permite alcanzar los resultados
que conseguimos aquí. Nuestro trabajo en la segunda y tercera fases se
fundamentará en lo que hemos tratado hasta ahora y le introducirá en una
forma concreta y sistemática de concentrarse y conseguir resultados, un
«sistema de resultados» que reduce la autotraición en el trabajo y eleva al
máximo los resultados netos, haciéndolo, además, de una forma que
reduce mucho los problemas organizativos comunes de la gente. Pero
usted todavía no está del todo preparado para la segunda fase.
—¿No lo estoy?
—No. Aunque ahora comprende el funcionamiento fundamental de la
autotraición, todavía no comprende del todo hasta qué punto se encuentra
inmerso en ella. Aún no tiene conciencia de hasta qué punto no ha logrado
concentrarse en los resultados.
Noté cómo se me empezaba a abrir la boca de asombro, y en ese momento
me di cuenta de que no había experimentado aquella sensación defensiva
desde la mañana anterior. Aquella idea pareció acudir en mi rescate y me
permitió regresar de nuevo a una actitud abierta.
—Pero en ese sentido no es usted diferente a ningún otro —siguió
diciendo Bud con una cálida sonrisa—. Pronto lo verá. En realidad, tengo
un material que quiero que estudie con atención y me gustaría reunirme de
nuevo con usted dentro de una semana. En esa reunión emplearemos
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aproximadamente una hora.
—Está bien, la esperaré con impaciencia —le dije.
—Entonces empezará el verdadero trabajo —añadió Bud—. Tendrá que
revisar su forma de trabajar, aprender a medir cosas que no sabía que
necesitaran medición, y ayudar e informar a personas de modos que nunca
imaginó posibles. Como su director, le ayudaré a hacer todo eso. Y usted,
como director, aprenderá a ayudar a su gente a hacer lo mismo.
Bud se levantó.
—El conjunto de todo esto es lo que convierte a Zagrum en lo que es,
Tom. Nos alegra que forme usted parte de ello. Y a propósito, además de
sus lecturas, le voy a poner unos deberes para hacer en casa.
—Está bien —asentí, preguntándome de qué se trataría.
—Quiero que piense en su trabajo con Chuck Staehli.
—¿Staehli? —pregunté, sorprendido.
—Sí. Quiero que piense si durante el tiempo que trabajó con él se
concentró realmente en conseguir resultados. Quiero que considere si se
mostró usted abierto o cerrado a la corrección, si realizó esfuerzos activos
por aprender, y si enseñó con entusiasmo a los demás cuando pudo
haberlo hecho, si se consideró plenamente responsable en su trabajo, si
aceptó o desvió la responsabilidad cuando las cosas salieron mal, si
avanzó rápidamente hacia las soluciones en lugar de encontrar un valor
perverso en los problemas, si se ganó, en fin, la confianza de quienes le
rodeaban, incluido Chuck Staehli.
»Y mientras reflexiona sobre todo eso, quiero que tenga continuamente en
cuenta las ideas que hemos expuesto aquí, aunque quisiera que lo hiciera
de una forma concreta. —Bud extrajo algo de su maletín—. Un poco de
conocimiento puede ser algo peligroso, Tom. Puede utilizar este material
para culpabilizar, como pudiera hacer con cualquier otra cosa. El simple
hecho de conocer el material no le hará salir de la caja. Eso es algo que
sólo se consigue viviéndolo, y no lo estaremos viviendo si lo utilizamos
para diagnosticar a los demás. Lo vivimos cuando lo usamos para
aprender cómo podemos ser más útiles para los demás, incluso para
personas como Chuck Staehli.
»Aquí hay algunas cosas que tener en cuenta mientras trata de hacer lo
que le acabo de pedir —dijo, entregándome una cartulina.
La examiné y esto era lo que decía:
Conocer el material:
D La autotraición conduce al autoengaño y a «la caja».
D Cuando se está en la caja, no se puede concentrar en los resultados.
D Su influencia y éxito dependerá de estar fuera de la caja.
D Se sale de la caja cuando deja de resistirse a otras personas.
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Vivir el material:
D No intente ser perfecto. Trate de ser mejor.
D No utilice el vocabulario («la caja» y todo lo demás) con personas que
no lo conozcan. Utilice los principios en su propia vida.
D No busque las cajas de los demás. Busque la propia.
D No acuse a los demás de estar dentro de la caja. Procure estar usted
mismo fuera de la suya.
D No abandone cuando descubra que ha estado dentro de la caja. Siga
intentándolo.
D No niegue haber estado en la caja cuando haya estado. Pida disculpas y
siga adelante, tratando deser más útil para los demás en el futuro.
D No se concentre en lo que hacen mal los demás. Concéntrese en lo que
pueda usted hacer por ayudarles.
D No se preocupe por averiguar si los demás le están ayudando.
Preocúpese por asegurarse de que ayuda a los demás.
—Está bien, Bud. Esto me será útil. Gracias —le dije, guardando la
cartulina en mi maletín.
—Desde luego —asintió Bud—. Y espero verle de nuevo la semana que
viene.
Asentí con un gesto, me levanté y me volví para darle las gracias a Lou.
—Antes de que se marche, Tom —me dijo Lou—, quisiera compartir una
cosa más con usted.
—Por favor —le dije.
—Mi hijo, Cory..., ¿lo recuerda?
—Sí.
—Tres meses después de que Carol y yo lo viéramos marcharse, subimos
a aquel mismo autobús hasta la zona remota que había sido el hogar de
Cory durante aquellos meses. Acudimos a reunimos con él, a convivir
unos pocos días con él, antes de llevarlo de regreso a casa. Creo que
nunca me sentí tan nervioso como entonces.
»Le había escrito con frecuencia durante las últimas semanas. Los líderes
del programa entregaban la correspondencia a los chicos cada martes. Yo
había vertido mi alma en aquellas cartas y, lentamente, como un potrillo
que da sus primeros e inciertos pasos al cruzar una corriente, él también
se me empezó a abrir.
»A través de aquellas cartas descubrí a un muchacho al que no había
conocido. Estaba lleno de preguntas y percepciones. Me maravillé ante la
profundidad y los sentimientos de su corazón. Pero, sobre todo, su prosa
transmitía una paz que tuvo el efecto de calmar el corazón de un padre
que temía haberse alejado de su hijo. Cada carta enviada y cada carta
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recibida fue una fuente de curación.
«Mientras recorríamos los últimos kilómetros hasta el lugar de reunión,
me sentí abrumado por lo que había estado a punto de suceder: un padre y
un hijo amar gamente separados que apenas se conocían el uno al otro.
Cuando estábamos a punto de declararnos la guerra, una guerra cuyos
efectos podrían haberse hecho sentir durante generaciones, fuimos
salvados por un milagro.
»A1 superar la última y polvorienta colina, pude ver a unos cuatrocientos
metros de distancia al grupo de muchachos más sucios y desharrapados
que haya visto jamás: prendas de ropa gastadas y desgarradas, barbas
descuidadas, pelambreras de tres meses. Pero de entre el grupo salió
corriendo un muchacho solitario, cuya delgada figura reconocí pese a la
suciedad.
»"¡Pare el autobús! ¡Pare!", le grité al conductor.
»Y también salí corriendo al encuentro de mi hijo.
»Me alcanzó en un instante y nos fundimos en un abrazo, con lágrimas
que abrían surcos por entre el polvo de su cara. Y, a pesar de los sollozos,
le oí decir: "Nunca más te fallaré, papá. Nunca más te fallaré".
Lou guardó silencio, casi atragantado por la emoción del recuerdo.
—Que sintiera eso por mí —siguió diciendo, más lentamente—,
precisamente por mí, la persona que le había fallado a él, enterneció mi
corazón.
»"Y yo tampoco te fallaré nunca más, hijo mío", le dije.
Lou guardó silencio, alejándose poco a poco de su recuerdo, y me miró
con sus ojos benevolentes.
—Tom —me dijo, poniendo las manos sobre mis hombros—, lo que
separa a los padres de los hijos, a los maridos de las esposas, a los vecinos
de sus vecinos, es lo mismo que también separa a unos compañeros de
otros en el trabajo. Las empresas fracasan por la misma razón que
fracasan las familias. ¿Por qué habríamos de sorprendernos de que fuera
así? Después de todo, esos compañeros a los que me resisto también son
padres, madres, hijos, hijas, hermanos, hermanas.
»Una familia, una empresa... son organizaciones de personas. Eso es lo
que sabemos y vivimos en Zagrum.
»Sólo recuerde una cosa —añadió—. No conocemos a la persona con
quien trabajamos y vivimos, sea Bud, Kate, su esposa, su hijo e incluso
alguien como Chuck Staehli, mientras no hayamos abandonado la caja
para reunimos con ella.
