1.07 -Personas u objetos

Personas u objetos

—¿Cómo la conoce? —le pregunté, preocupado, sin poder evitar que la expresión de mi rostro se desconectara de mis emociones—. ¿Y cómo estaba enterado de lo ocurrido?

Bud me sonrió tranquilizadoramente.

—No se deje engañar por la distancia que hay entre los edificios de la empresa. Las palabras viajan con rapidez. Se lo oí comentar a dos de sus jefes del equipo de control de calidad, que hablaron del tema mientras almorzaban en la cafetería del edificio 5. Parece ser que causó usted una gran impresión.

Recuperé algo la calma y conseguí alejar de mi rostro la expresión de alarma.

—En cuanto a conocerla —siguió diciendo Bud—, en realidad no la conozco.

Lo que sucede es que procuro conocer los nombres de tantas personas de la empresa como puedo, a pesar de que resulta cada vez más difícil con tanto crecimiento mensual como experimentamos.

Asentí para demostrar que estaba de acuerdo con eso, aunque me impresionaba que alguien que ocupaba el puesto de Bud se esforzara por conocer el nombre de alguien que ocupaba el nivel de Joyce en la empresa.

—¿Recuerda esas fotografías que se toman para las tarjetas de identidad en las conferencias? —Asentí con un gesto—. Pues bien, los miembros del equipo ejecutivo recibimos copias de todas esas fotografías y tratamos de familiarizarnos con los rostros y los nombres de todas las personas que ingresan en la empresa, aunque no podamos memorizarlas por completo.

»He descubierto —siguió diciendo Bud— que si no me intereso por conocer el nombre de una persona, probablemente no estaré realmente interesado por ella como persona. Al menos, eso es lo que me sucede. Para mí, equivale a la prueba del papel de tornasol. Ello no quiere decir, sin embargo, que funcione necesariamente también a la inversa; es decir, puedo aprender y conocer los nombres de las personas y eso no evitará que sean objetos para mí. Pero si ni siquiera estoy dispuesto a realizar el esfuerzo de recordar el nombre de alguien, eso, en sí mismo, ya es para mí una indicación de que probablemente trato a esa persona como un objeto y de que estoy metido en la caja. En cualquier caso, esa es la razón por la que conozco a Joyce, o al menos la medida en que la conozco.

Mientras Bud hablaba, mi mente realizaba un apresurado inventario del personal que trabajaba en mi departamento. Me di cuenta de que en mi organización había aproximadamente 300 personas, de las cuales sólo conocía a unas treinta por su nombre. 
«¡Pero sólo llevo aquí un mes! ¿Qué más se podría esperar de mí?», me dije, a modo de protesta. 
En el fondo de mí mismo, sin embargo, sabía que no se trataba de eso. Sabía que Bud acababa de decir algo de sí mismo que también se me aplicaba a mí. La cantidad de tiempo que llevaba trabajando en Zagrum no era más que una forma de apartar mi atención de lo verdaderamente importante: que no había hecho ningún esfuerzo por conocer el nombre de todos. Ahora, al pensar en ello, me pareció claro que mi falta de interés en un tema tan básico como conocer el nombre de los demás, constituía una clara indicación de que probablemente no los veía como a personas.

—Supongo que piensa que metí la pata —dije, volviendo a pensar en Joyce.

—Lo que yo piense no es importante. Lo realmente importante es lo que piense usted.

—Bueno, me siento como desgarrado. Por un lado, creo que le debo una disculpa a Joyce. Pero, por el otro lado, sigo pensando que no debería haber entrado en aquella sala y borrado nada sin consultarlo antes.

Bud asintió con un gesto.

—¿Le parece posible tener razón en ambos aspectos?

—¿Qué? ¿Tener razón y estar equivocado al mismo tiempo? ¿Cómo puede ser eso?

—Bueno, piénselo del siguiente modo —propuso Bud—. Dice que Joyce no debería haber entrado en la sala y borrado cosas escritas por otro sin consultar antes si podía hacerlo. ¿Es así?

—Así es.

—Y eso es algo que a mí también me parece perfectamente razonable. Por otro lado, dice que lo correcto en esa situación sería decirle que no volviera a hacerlo, ¿no es cierto?

—Al menos, es lo que me parece.

—A mí también —asintió Bud.

—Entonces ¿qué fue lo que hice mal? —pregunté—. Porque eso fue exactamente lo que hice.

—En efecto, eso fue lo que hizo —admitió Bud—, pero queda por contestar otra pregunta: ¿estaba usted dentro o fuera de la caja cuando lo hizo?

De repente, se me encendió una luz.

—Ah, ya comprendo. No se trata de que hiciese necesariamente algo mal, sino de que, aun siendo lo correcto, lo hice del modo equivocado. Veía a Joyce como un objeto. Estaba dentro de la caja. Eso es lo que me está usted diciendo.

—Exactamente. Y si hace lo que superficialmente pueda considerarse como correcto, pero desde dentro de la caja, invita a recibir del otro una respuesta totalmente diferente y menos productiva que la que obtendría si estuviese fuera de la caja. Porque, recuérdelo, la gente responde principalmente no a lo que usted hace, sino a cómo lo hace, es decir, a si está dentro o fuera de la caja.

Aquello parecía tener sentido, pero no estaba muy seguro de que fuese realista para el trabajo en la empresa.

—¿Hay algo que le preocupa? —me preguntó Bud.

—En realidad no —contesté sin mucha convicción—. Bueno, sí, me debato internamente con una cosa.

—Adelante, expóngala.

—No hago más que preguntarme cómo se puede dirigir una empresa considerando continuamente a los demás como personas. Quiero decir, ¿no acaba uno por verse arrollado con esa actitud? Quizá sea algo adecuado para aplicar en la vida familiar, por ejemplo, pero ¿no le parece un tanto irrealista pensar que hay que ser de ese modo también en el trabajo, donde se tiene que actuar con rapidez y decisión?

—Me alegro de que lo pregunte, porque precisamente de eso quería hablar a continuación. Primero, quisiera que pensase en Joyce, en la forma que tuvo de manejar la situación. Imagino que, a partir de ahora, no volverá a utilizar nunca la sala de conferencias. —Probablemente no.

—Y puesto que eso es lo que deseaba transmitirle, quizá crea que su entrevista con ella fue un éxito.

—En cierto modo sí, creo que eso es correcto —dije, sintiéndome un poco mejor respecto a lo que había hecho.

—Es bastante justo —siguió diciendo Bud—. Pero pensemos un poco y vayamos más allá de la sala de conferencias. ¿Cree usted que al estar en la caja cuando le transmitió ese mensaje la invita a ser más o menos creativa y entusiasta en su trabajo?

La pregunta de Bud supuso toda una revelación para mí. De repente, me di cuenta de que, para Joyce Mulman, yo me había comportado como Chuck Staehli. Recuerdo una ocasión en que Staehli que, desde mi punto de vista, estaba siempre metido en la caja, me reprendió duramente, por lo que sé de primera mano lo desmotivador que puede ser eso, como consecuencia de haber trabajado con él. Para Joyce, yo no debía de ser muy distinto de Staehli. Esa idea me resultó terriblemente deprimente.

—Supongo que tiene usted razón. Quizá resolviera el problema de la sala de conferencias, pero seguramente he creado otros problemas con mi actitud — contesté.

—Merece la pena pensar un poco en ello —admitió Bud con un gesto de asentimiento—. Pero, en realidad, la pregunta planteada profundiza algo más.

Veamos cómo podemos enfocarla.

Bud se levantó de nuevo y reanudó su paseo por la sala, primero por la derecha y luego por la izquierda. Pareció a punto de hacerme una pregunta, pero se detuvo y se llevó una mano a la cara, aparentemente sumido en sus propios pensamientos. Luego dijo:

—Vamos a ver, explíqueme con sus propias palabras qué es lo que entiende como estar... —Se detuvo de pronto en medio de la frase y dejó de pasear—.

Lamento la indecisión en este punto, Tom —dijo—. La cuestión es tan importante que deseo estar seguro de abordarla de la forma más útil que pueda.

»Intentémoslo de la siguiente manera: su planteamiento presupone que nuestras actitudes cuando estamos fuera de la caja son "blandas", mientras que cuando estamos dentro son "duras". Imagino que por eso se pregunta si se puede dirigir una empresa estando fuera de la caja durante todo el tiempo.

¿Es la distinción entre estar dentro o fuera de la caja algo que tiene que ver con el comportamiento?

Pensé por un momento en ello. No estaba seguro, pero daba la impresión de que suponía una gran diferencia en cuanto al comportamiento.

—No estoy seguro —contesté de todos modos.

—Bueno, veamos el esquema —dijo Bud, señalando lo que había dibujado antes en la pizarra—. Recuerde que la mujer del avión y yo mostramos los mismos comportamientos exteriores, pero nuestras experiencias fueron completamente diferentes: yo estaba en la caja y ella fuera.

—De acuerdo —asentí con un gesto.

—Aquí encontramos entonces un problema evidente, cuyas implicaciones son importantes —siguió diciendo Bud—. En este esquema, ¿dónde aparecen indicados los comportamientos?

—Bueno, en la parte superior —contesté.

—¿Y dónde se indican las formas de corresponder a estar dentro y a estar fuera de la caja?

—En la parte más baja del esquema.

—Sí —asintió Bud, apartándose de la pizarra y volviéndose a mirarme—. ¿Y qué implicación tiene eso?

No sabía lo que andaba buscando y me quedé en silencio, buscando a tientas una respuesta.

—Lo que quiero decir —añadió Bud— es que este esquema sugiere que hay dos formas de hacer... ¿qué?

Examiné el esquema y entonces me di cuenta.

—Ah, sí, hay dos formas de realizar el comportamiento.

—Entonces sigue en pie la pregunta: la distinción de la que estamos hablando ¿es fundamentalmente una distinción de comportamiento o se trata de algo más profundo?

—Es algo más profundo —contesté.

—Bien, pensemos ahora un momento en Lou. ¿Cómo caracterizaría usted el comportamiento que tuvo conmigo? Recuerde que en un foro público, delante de mis colegas, me relevó de una responsabilidad que yo no había logrado cumplir, a pesar de que había hecho todo lo demás que me pidió. Y luego, me preguntó si volvería a dejarlo alguna vez en la estacada. ¿Cómo caracterizaría ese comportamiento hacia mí? ¿Diría que fue blando o duro?

—Clarísimamente, sería duro —contesté—. Incluso muy duro.

—Sí, pero ¿estaba dentro o fuera de la caja cuando lo hizo?

—Fuera de la caja, claro.

—¿Y qué me dice de usted? ¿Cómo caracterizaría su comportamiento con Joyce? ¿Fue duro o blando?

—También duro, y posiblemente demasiado duro —contesté, removiéndome ligeramente en la silla.

—¿ Lo ve ? —preguntó Bud mientras se acercaba a su asiento, frente a mí—

Hay dos formas de ser duro. Puedo tener un comportamiento duro y, sin embargo, estar fuera o dentro de la caja. La distinción, por tanto, no se encuentra en el comportamiento, sino en la forma de ser cuando hago lo que estoy haciendo, ya sea blando o duro.

Veamos otra forma de enfocarlo —continuó—. Si estoy fuera de la caja, veo a los demás como personas. ¿Le parece así?

—Sí —contesté.

—Entonces, la pregunta es: ¿acaso lo que una persona necesita es siempre blandura?

—No, supongo que no. A veces las personas necesitan un poco de dureza como estímulo —contesté con una seca sonrisa.

—En efecto, y su situación con Joyce es un ejemplo perfecto de ello. Ella necesitaba que se le dijera que había hecho mal en borrar las notas de otras personas, y cabe suponer que transmitir esa clase de mensaje puede considerarse como duro desde el punto de vista del comportamiento. La cuestión que examinamos es que resulta posible transmitir esa clase de mensaje duro y seguir estando fuera de la caja cuando lo hacemos. Pero sólo se puede estar fuera de la caja si quien recibe el mensaje es una persona para quien lo transmite. Eso es lo que significa estar fuera de la caja. Y veamos ahora la razón de que esto sea tan importante:

¿qué mensaje duro invitó a ofrecer una respuesta más productiva, el de Lou o el suyo?

Pensé de nuevo en lo desmotivador que era trabajar para Chuck Staehli y en cómo, muy probablemente, yo había ejercido sobre Joyce la misma influencia que Chuck ejerciera sobre mí.

—El de Lou —contesté—. Está claro.

—A mí también me lo parece así —asintió Bud—. Así que, por lo que se refiere al comportamiento duro, las alternativas parecen claras: podemos ser duros e invitar al otro a la productividad y el compromiso, o podemos ser duros e invitarle a adoptar una actitud de resistencia y mala voluntad. No se trata, pues, de decidir entre ser duro o no serlo, sino de estar en la caja o no.

Bud miró su reloj.

—Ahora son las once y media, Tom. Tengo una propuesta que hacerle. Si a usted le parece bien, me gustaría interrumpir la reunión durante aproximadamente una hora y media.

Miré sorprendido el reloj. No tenía la impresión de que hubiesen transcurrido ya dos horas y media, pero de todos modos me sentí agradecido por el respiro.

—Desde luego —dije—. ¿Nos reunimos de nuevo a la una, aquí mismo?

—Sí, eso sería estupendo. Recuerde lo que hemos tratado hasta el momento:

hay algo más profundo que el comportamiento, que es lo que determina la influencia que ejercemos sobre los demás, y ese algo es si estamos dentro o fuera de la caja. No sabe usted todavía mucho sobre la caja, pero cuando estamos dentro tenemos una visión distorsionada de la realidad y no podemos ver con claridad ni a nosotros mismos ni a los demás. Nos autoengañamos. Y eso crea una gran cantidad de problemas para todos aquellos que nos rodean.

»Teniendo eso en cuenta —siguió diciendo—, quisiera que hiciese algo por mí antes de la una. Quisiera que piense en la gente de Zagrum, tanto la que pertenece a su departamento como la que no, y se pregunte si está usted dentro o fuera de la caja con respecto a cada uno de ellos. Y no trate a las personas en las que piense como una masa de gente. Piense en ellos como individuos. Es posible estar simultáneamente en la caja con respecto a una determinada persona y fuera de la caja respecto de otra. Piense en las

personas.

—Está bien, lo haré. Gracias, Bud. Todo esto ha sido muy interesante. Me ha dado muchas cosas en las que pensar —le dije mientras me levantaba.

—Pues eso no es nada comparado con todo lo que tendrá que pensar esta tarde —me dijo sonriendo.